Resumen del libro: When Coffee and Kale Compete

El concepto de "Jobs to be Done", o la idea de contratar a un producto para que haga un trabajo por vos, no es ninguna novedad. Montones de referentes de la innovación vienen hablando de eso en la última década y media.

Pero aún así, si le preguntas a un gran porcentaje de gente del rubro tecnológico sobre esto, es muy posible que no lo conozcan.

Si te interesa crear más y mejores productos (especialmente digitales), este libro es un buen punto de partida para pensar un poco más allá de las interfaces, la tecnología, y las funcionalidades.

Comencemos por el principio ¿qué es esto de contratar a un producto?

"Mejora a tu usuario, no a tu producto. No construyas mejores cámaras, construye mejores fotógrafos" - Kathy Sierra

Las personas queremos mejorarnos y optimizar nuestras vidas, es parte de nuestro ADN, y es lo que nos hace personas.

La teoría de los trabajos (job theory) comienza con esa premisa de que como personas, siempre estamos buscando mejorar y optimizar nuestras vidas.

Segun Klement, un Job to Be Done es el proceso que atraviesa una persona cada vez que quiere transformar su situación actual de vida en una situación deseada, pero no lo puede lograr por cierta limitación.

Si bien cuando compramos un skate nos llevamos una tapa de maple, trucks, ruedas de poliuretano y montones de accesorios más, lo que queremos en verdad es hacer un ollie:

"Los usuarios están permanentemente insatisfechos, incluso cuando reportan que están felices y el negocio funciona bien. Aunque no lo saben aún, siempre quieren algo mejor, y tu deseo por brindarles mejores herramientas te va a impulsar a inventar productos. Ningún cliente le pidió a Amazon la suscripción de Prime, pero resultó ser que la querían, y podría darte muchos más ejemplos." - Jeff Bezos.

Crear productos es muchísimo más que ser product owner

Y si bien el rubro tecnológico está más que en auge y aprender cualquier disciplina básica te puede llevar tan sólo unos meses, hay una realidad: eso alcanza cada vez menos.

La destrucción creativa acelera cada año. El tiempo promedio que una compañía se mantiene en el S&P500 sigue bajando. En 1960, eran 55 años. En 2015, eran alrededor de 20.

Una decisión de negocio, incluso siendo una empresa gigante como Kodak o Blockbuster, te puede dejar afuera para siempre en poco tiempo.

Basta con recordar cuando una persona de Kodak propuso hacer cámaras digitales en un momento en el que la compañía era la número uno del rubro, y fue completamente ignorada. Algo parecido sucedió entre Blockbuster y Netflix.

A su vez, nunca fue tan fácil como ahora crear un producto y llegar a un grupo de usuarios.

La idea de que una persona compra un producto para completar un job to be done nos ayuda a entender toda la destrucción creativa que hay a nuestro alrededor.

Y los “costos hundidos” que Kodak evitó al no ir por las cámaras digitales cuando tuvo la oportunidad fue lo que limitó a la empresa a crear nuevos productos pensando en los jobs to be done de sus usuarios.

¿Dónde están Kodak y Blockbuster hoy en día?

Algunos principios importantes de JTBD

Los usuarios no quieren tu producto o lo que hace; quieren ayuda para sentirse mejor (transformar una situación puntual de sus vidas, o progresar).

O como dice la famosa frase por ahí: las personas no compran productos, compran sentimientos.

Las personas tenemos trabajos, no los productos. No tiene sentido preguntar "¿Qué trabajo hace tu producto" o afirmar "El trabajo del celular es...". Los productos simplemente son soluciones a un trabajo.

En este contexto, la competencia se convierte en algo mucho más amplio. Cuando una persona usa una solución para un JTBD, deja de usar otra cosa.

En ese punto (y de aquí el nombre del libro), un competidor del café de pronto puede ser el kale, no necesariamente otra marca de café u otra infusión.

Además, los usuarios necesitan sentirse exitosos en todos los puntos de contacto entre ellos y tu negocio, no simplemente luego de utilizar tu producto. Por eso es tan importante diseñar productos que permanentemente le generen una sensación de progreso a las personas.

¿Qué preferís, pizza o carne? Es bastante difícil responder. Una mejor pregunta podría ser ¿Cuándo preferís pizza, y cuándo preferís carne?. Los contextos pasan a ser protagonistas y nos ayudan a entender mucho más a nuestros usuarios.

Cómo definir un JTBD

Si desgranamos este job to be done en partes:

"Ayudame a [el trabajo] cuando [contexto] para/así puedo [solución]".

De un lado, tenemos el push, el conflicto que lleva al usuario a tener un trabajo por hacer.

Del otro lado tenemos, luego de utilizar una solución, el pull, o cómo la vida es mejor una vez el trabajo está resuelto.

Ejemplos:

• Liberame del estrés con el que lidio cuando tengo que buscar productos que no lastimen a mis hijos, así puedo tener más tiempo para disfrutar de ser padre.

• (Revertido) Ayudame a tener más tiempo para disfrutar ser padre, eliminando el estrés con el que lidio cuando tengo que buscar productos que no lastimen a mis hijos.

• (En tercera persona) Libera a los padres del estrés con el que lidian cuando buscan productos que no lastimen a sus hijos, así tienen más tiempo para disfrutar de sus hijos.

Las fuerzas del progreso

Las fuerzas del progreso son las fuerzas emocionales que generan la demanda que tiene una persona por un producto.

Nadie se levanta una mañana y piensa de la nada "Hoy me voy a comprar un auto". Una combinación de eventos generan esa demanda. A esas fuerzas, las llamamos push y pull.

Dos grupos de fuerzas trabajan de formas opuestas para darle forma a la demanda:

1. El primer grupo es push y pull, o las fuerzas que trabajan juntas para generar demanda

2. El segundo grupo es la inercia y la ansiedad, o las fuerzas que trabajan juntas para reducir la demanda.

En el medio, encontramos al usuario experimentando estas emociones a la vez.

Las personas vivimos una combinación de todas estas fuerzas antes de comprar un producto.

La interdependencia entre los push y pull es el motivo por el que Elon Musk decidió que el primer auto eléctrico de Tesla sería un modelo premium, de alta calidad.

Musk creía que era importante primero persuadir a las personas de que un auto eléctrico sería atractivo, rendiría correctamente y sería práctico. Necesitaba crear un pull para cambiar la mentalidad de las personas.

Una vez que hizo eso, pudo comenzar a producir autos más accesibles con todo el conocimiento adquirido vendiendo autos premium.

El experimento salió bien: en 2016, Tesla anunció su primer modelo accesible, y recibió 325.000 reservas de clientes que nunca habían manejado o incluso visto el auto en persona.

Un consejo importante: las fuerzas que reducen la demanda son tan importantes como las que la generan. Muchos negocios se enfocan únicamente en los datos generadores de demanda e ignoran las reducciones, perdiendo un montón de datos valiosos sobre sus usuarios.

Pensar en el todo como un sistema

El job to be done de un usuario es parte de un sistema, al que llamamos sistema de progreso. Los usuarios, los productos que compran y las empresas que crean dichos productos, son partes de este sistema.

Cuando los usuarios generan progreso (resuelven un trabajo), nuevas aspiraciones surgen, por ende nuevos trabajos por resolver:

Una disrupción puede suceder en el sistema de progreso, y forzar al usuario a empezar desde cero:

Entre las fuerzas de progreso, y pensar en el todo como un sistema, es mucho más simple ponerse en la piel de nuestros usuarios en el largo plazo, y pensar en experiencias que atraviesen una línea de tiempo mucho más compleja y completa.

JTBD en acción: estudio de caso y accionables

El libro tiene varios estudios de caso y ejemplos. Sin dudas recomiendo leerlo en su totalidad para tener más contexto de distintos escenarios de aplicación. A continuación, el estudio de caso más claro y accionable en mi opinión.

Omer se adentró en la industria de la salud sin tener demasiado expertise. Todo lo que necesitaba era buscar un grupo de personas que estén teniendo algún conflicto para resolver un trabajo.

Indagando en el mundo de la salud, aprendió que uno de los conflictos más comunes son los eventos adversos o los imprevistos.

Omer se preguntó cosas como:

• ¿Quién tiene más por perder cuando suceden eventos adversos?

• ¿Quién tiene más por ganar al evitarlos?

• ¿Quién pone la mayor energía o esfuerzo para encontrar soluciones que ayuden a evitar imprevistos?

Conversando con el staff de distintos hospitales, entendió que si un grupo de personas no tiene un conflicto, si no se siente esa energía de la dificultad, frustración y problemas, entonces posiblemente no haya una oportunidad.

Omer aprendió cómo los hospitales deciden quién es responsable cuando surgen imprevistos. Por lo general, el staff de enfermería sufre las mayores consecuencias, incluso cuando el evento no es culpa suya.

En ese contexto, se topó con un conflicto: el staff de enfermería tenía miedo de sufrir culpas cuando se daban eventos adversos en sus turnos.

¿Qué hizo Omer? Aprender cómo los enfermeros lidiaban con eventos adversos actualmente. Qué soluciones implementaban (individuales o combinadas), y qué valoraban o no en cada solución.

Eventualmente conoció a una enfermera que había creado su propia solución a base de tablas de excel con grillas para hacer seguimiento de camas y pacientes por piso, cosa que al resto del staff le interesó y comenzó a hacer fotocopias para todo el hospital de forma recurrente.

A partir de esto es como Omer comenzó a formular el JTBD:

• Cuando me asignan tareas, quiero entender qué tengo que hacer, qué camas me corresponden y qué camas asignar a nuevos pacientes.

• Cuando termino con una emergencia y me olvido de qué estaba haciendo antes de la misma, quiero ponerme al día con mi itinerario rápidamente para no olvidarme de mis pacientes.

• Cuando termino una intervención, quiero marcarla rápidamente como realizada para asegurarme de que no haya tratamientos duplicados.

Klement describiría el JTBD así: equipame con lo que necesito para administrar mis intervenciones, así puedo enfocarme en ayudar a mis pacientes.

¿Cómo implementamos los fundamentos de este libro? Comenzamos identificando conflictos recurrentes, problemas y puntos de dolor que sufre un grupo de personas.

Es importante buscar y encontrar oportunidades de innovación cuando los usuarios demuestran comportamientos compensatorios, como la enfermera que creó el sistema de tablas y grillas.

De esta forma e investigando constantemente en los contextos en los que se encuentran nuestros usuarios, podemos identificar los conflictos recurrentes y puntos de sufrimiento más frecuentes.

Para testear si hay oportunidad de crear un producto, se puede hacer un pequeño experimento, reducido, que permita a las personas sentir progreso en el contexto de conflictos recurrentes y evaluar (e incluso generar) demanda de dicho producto.

Algunas preguntas para entrevistar usuarios

A lo largo del libro hay montones de preguntas que distintos actores van utilizando de referencia. Esta es una pequeña lista que utilizo como base cuando entrevisto usuarios por primera vez.

• ¿Cómo te sentirías si no pudieses usar nunca más este producto?

• ¿Qué soluciones utilizaste hasta ahora para resolver este conflicto recurrente? ¿Qué te gustó (o no) de cada una?

• ¿Qué ves como competencias del producto que utilizás en el día a día? ¿Qué no usarías de lo que existe y por qué?

• ¿Si no pudieses usar nunca más mi producto, qué usarías?

• ¿Qué hiciste personalmente hasta ahora para resolver este conflicto?

• ¿Cómo esperás que sea tu vida con estos conflictos recurrentes resueltos? ¿Cómo sería tu yo del futuro?

• Para resolver este conflicto recurrente ¿tenés un presupuesto? ¿Cómo se compone ese presupuesto? ¿En qué pensás gastarlo o en qué otras soluciones lo gastarías? ¿De qué presupuesto vas a sacar dinero para resolver este conflicto recurrente?

• Si comenzás a utilizar mi producto ¿qué dejarías de utilizar?